Carrefour Un combat pour la libertél

AG Carrefour du 23 avril 2013 – Partie 1

23/04/2013 par Soulabail rubrique Finance - 0 Commentaire

carrefour assemblee generale 2013Il ne s’agit évidemment pas ici de retranscrire le compte-rendu officiel du Groupe Carrefour mais de reporter ce que nous avons pu entendre à l’occasion de l’assemblée générale du 23 avril 2013. Après la présentation des informations légales et avant une séance de questions-réponses, Georges Plassat présente la situation du Groupe Carrefour. C’est cette analyse qui est évoquée ici.

Partie 1

Georges Plassat : « Mesdames, Messieurs. Ça fait à peu près un an je crois que j’ai le bonheur et le plaisir de me présenter à vous lors de l’Assemblée Générale qui s’est tenue au mois de juin. Un an déjà ça passe très vite et je crois que l’année a été occupée par les uns et par les autres, voir très occupée. J’ai le plaisir d’ailleurs de vous dire que tous les collaborateurs, les plus imminents, les dirigeants de la société sont ici aujourd’hui, comme l’an dernier. Ce sont les mêmes, ou presque. Assez peu de changement, c’est inhabituelle dans le groupe et sinon ils ont été assez radicaux mais j’ai le plaisir de les saluer et je les remercier pour le travail accompli au cours de l’année dernière.

Alors Pierre-Jean Sivignon, vous l’a dit. On repart avec un bilan plus léger. Nous avons re-doté la société de quelques moyens qui étaient indispensables pour résister, et voir même repasser à l’attaque de nos marchés qui sont extrêmement bousculés en ce moment. Nous avons passé du temps, beaucoup avec les hommes et les femmes de la société pour entrer dans une politique sur laquelle il n’y a aucune raison de revenir aujourd’hui qui est d’abord une politique de décentralisation. Ce sont les patrons de pays qui doivent gérer leurs affaires, dans le cadre évidemment d’exercices budgétaires bien compris, avec des enveloppes d’investissement qu’ils sollicitent et une responsabilisation accrue. La décentralisation et la responsabilisation vont de paire.

Je pense que nous sommes sur la voie d’un changement sur ce plan là. Moins d’intervention du siège, plus d’appui. Moins de questions, j’espère aussi de temps en temps. Plus de voyages pour aller voir les gens sur place. Une communication plus fluide qui ne suppose pas en permanence d’être écrite, et donc un mode de relation qui, à mon avis, accompagne bien la période difficile dans laquelle nous sommes tous et qui introduit de la flexibilité.

Egalement une volonté de professionnalisation. Je crois que, au cours des années précédentes, il y a eu tellement d’événements dans ce groupe que les gens ont été occupés par d’autres priorités que celles qui consistent à creuser son métier et je crois que Carrefour est en train de revenir tranquillement et progressivement à ce qu’a toujours été ses bases, c’est-à-dire une connaissance approfondie de la chaîne des métiers que nous pratiquons. Cela s’accompagne de l’évolution des incentives qui seront toujours qualitatives mais pas au même niveau du résultat d’exploitation pour que l’Europe ne soit pas le seul objectif poursuivit par nos dirigeants. On va y intégrer la gestion des hommes, la gestion des services avec des enquêtes de clients et la gestion de l’image de la société puisqu’il est évident que Carrefour doit retrouver l’empathie de ses consommateurs et de son environnement. C’est quand même la clé. Nous avons, aujourd’hui, après le retrait des différents pays qui ont été cédés l’année dernière, plus de 365.000 personnes. C’est notre actif essentiel. Et je suis absolument convaincu que la période que nous traversons va amener tout le monde à le comprendre et à le développer.

Le deuxièmement aspect, ce sont les actifs. Les actifs de Carrefour ont été un peu abandonnés au cours des dernières années. Nous sommes la société qui a le moins investi en terme de maintenance, de revolving et d’expansion des dix ou quinze premières sociétés de distribution mondiales. On ne peut pas continuer sur ce registre et je suis très heureux que notre capacité d’investissement soit reconstruite à cette occasion. Faut-il encore que les esprits comprennent que de remettre un peu d’argent dans nos actifs c’est de l’investissement et pas de la dépense ? Là on a une correction à faire dans la tête de nos collaborateurs pour qu’ils ne confondent pas investissement et dépense. Les actifs doivent être maintenus ! Ils doivent être remodelés cycliquement, avec des investissements contrôlés, maîtrisés – plusieurs gradations -. Nous devons aussi relancer l’expansion. Une très très faible expansion au cours des dix dernières années.

D’ailleurs on observe aussi que les distributeurs qui n’ont pas cessés d’entretenir leur magasin et d’en ouvrir sont ceux qui évidemment au bout des dix ans sont en meilleure forme que tous les autres. Et le ratio CAPEX sur chiffre d’affaires le plus élevé c’est celui des leaders. Donc c’est un métier, je le dit en passant, c’est un métier qui est relativement intensif en capital mais si on réinvesti, il faut évidemment générer des cash flow suffisants par la suite, pour que ça dégage : et les moyens et les bénéfices. Mais c’est quasiment incontournable. Il faut désormais entrer dans une politique d’investissement suivi de nos actifs.

Les clients ne considèrent plus les magasins comme un lieu de transit. C’est devenu un endroit où, si possible, on peut passer un peu de temps, on voit que les nouveaux formats qui sont dans les halls de gares, qui sont dans les aérogares, qui sont sur les autoroutes sont considérés par les clients comme une étape et pas seulement comme un couloir dans lequel on passe rapidement.

Il est très important aussi d’encadrer ce retour à l’immobilier, en quelques sorte, d’un professionnalisme qui n’est plus là. L’ajustement des investissements, le travail sur les lay-out des magasins, le travail sur les extérieurs, sur les parkings. C’est quelque chose qu’il faut relancer et qu’il faut tout à fait encadrer pour éviter que les moyens disponibles ne soient éventuellement dilapidés mais surtout pour que les gens des pays et des magasins réapprennent à entretenir leurs actifs. Ça c’est un aspect très important des années qui viennent.

La marchandise ! Comme on dit chez carrefour : la marchandise. La marchandise elle s’est depuis, déjà depuis deux ans au moins, retrouvée autour des produits frais. Les produits frais sont un élément de concurrence essentielle puisque c’est ce qui génère la fréquentation des magasins, qui exprime la qualité de l’entreprise. Le travail qui est en cours, je crois, est excellent. Il n’est pas encore abouti. Il nécessite un réapprentissage de la formation du développement des professionnels puisque les mesures d’économies qui ont été prises dans le passé, à juste titre, ont quand même entamé un peu les plates bandes du métier. Il faut impérativement reconstruire ce potentiel professionnel si on veut faire la différence. Les offres de l’épicerie, d’une façon générale, sont en phase d’ajustement avec l’introduction de produits régionaux, une adéquation aussi de l’offre en fonction des environnements socio-économiques. Et enfin, quant à l’offre non alimentaire, je parle notamment de la France, un rééquilibrage entre les produits saisonniers et les produits permanents au profit des permanents est en cours. En France, une réorganisation significative a vu le jour pour que Carrefour se dote d’une supply chain qui intègre les centrales d’achats, la logique et l’informatique. De telle sorte que l’informatique ne soit plus l’organisateur de la société mais se mette bien au service de la stratégie d’avancée des produits des fournisseurs vers les clients. Nous avons, je crois, entré de l’expertise dans ce domaine là, et je suis convaincu que ce pilote qui est nouveau pour Carrefour mais qui ne l’est pas du tout pour beaucoup d’autres entreprises et qui se mettra progressivement en place et pourra servir, à terme, d’étalon pour les autres entreprises du groupe. Je signale aussi qu’on a renforcé les hypermarchés, en nommant un directeur de la branche et paraissait la moindre des choses. C’est un homme qui a une longue culture de l’entreprise et qui vient par ailleurs des produits frais, je suis convaincu qu’il saura aujourd’hui mettre tout à fait en œuvre, ce qu’il aurait peut être souhaité faire il y a quelques années, donc on lui souhaite la bienvenue. Les hypermarchés en France seront de nouveau répartis en bassin. C’est pas nouveaux ! Ça vient pas de sortir ! C’est un retour à quelque chose qui me paraît raisonnable, des zones géographiques, la France est pratiquement divisée en quatre, avec des patrons à la tête de ces affaires qui géreront plusieurs formats d’hypermarchés et qui auront – pour chacun d’entre eux – un relais commercial avec les centrales pour réajuster leur offre à la fois aux besoins généraux et à la taille de leurs magasins. Ca nous permet aussi de constituer un pôle de dirigeants qui peut-être, dans l’avenir, seront franchir de nouvelles étapes car on s’aperçoit dans notre métier que ce n’est pas le nombre qui nous pose problème, c’est plutôt le vide ! C’est un métier qui devient difficile, dans lequel il y a un investissement presque physique. Il faut donner beaucoup aux gens qui le demande à la fois les collaborateurs et les clients. Je sais que ce n’est jamais assez. Je vois là-bas nos amis d’orange qui nous ont rendu visite ? Nous échangerons avec eux tout à l’heure, ce n’est jamais assez mais c’est quand même un investissement très fort qu’il faut faire. Et je crois que le groupe va commencer à reconstituer son potentiel humain pour l’avenir, parce que nous allons sortir de la situation dans laquelle nous nous trouvions il y a quelque temps.

Egalement, un aspect très important. Nous allons réorganiser le petit pôle, qui est un pôle de service, et qui était relativement anonyme dans la société mais qui comprend des agences de voyage, de la livraison à domicile et beaucoup d’autres choses qui me paraissent tout à fait capables de consolider l’image de service de l’entreprise. Et la personne qui prendra la responsabilité de ce pôle de service assumera également le lien qu’il faut absolument rétablir aux services de nos activités commerciales, de nos systèmes de paiement, de la carte pass, des crédits etc.

Il me semble que la constitution juridique séparée des business avait introduit une certaine distance entre les différents acteurs et je me réjouis que tout cela se mette en œuvre.

L’argent. Deux milliards trois de CAPEX. Je sais que Sivignon… vous trouvez cela un peu lourd mais moi je continue de trouver cela un peu léger mais enfin on ira étape par étape, ces deux milliards trois vont nous permettrent de remettre en état nos actifs et de préparer la relance de l’expansion. Je dis que sur certains domaines, et notamment celui de l’expansion nous avons devant nous la reconstruction de nos actifs en France, qui est en cours, la relance de l’expansion qui s’impose, nous n’avons pas ouvert un hypermarché quand on déduit les fermetures sur une dizaines d’années, ce qui est strictement impensable. J’ai dis au passage que les hypermarchés représentent toujours en France 49% ou 50% de surfaces exploitées, que si Carrefour est encore vivant après dix ans de jachère totale sur le plan d’expansion, il faut bien que cette société ait eu une vrai force.

On a été criblé de surface de vente en dix ans sans jamais répondre aux assauts. Et comme nous sommes la plus grosse entreprise il n’y a pas mille mètre carrée qui ne se soient ouverts sans qu’évidemment on en ait ressenti l’impact. Donc l’expansion il faut la relancer, peut être très sélectivement avec des formats d’hypermarchés intermédiaires. On voit bien que le format optimal aujourd’hui est sans doute autour de 5 à 6.000 m².

Nous avons encore des opportunités. Il faut compléter le travail qui a été remarquablement déployé sur le plan de la proximité en équilibrant peut être un peu la franchise qui est chère à Monsieur Doré qui adore travailler sans capitaux parce que le rendement est infini mais il faut que l’on fixe un peu nos positions en les renforçant par quelques magasins intégrés. Mais je crois que s’est une branche qui fonctionne très bien et nous avons acquis un savoir faire qui est remarquable aujourd’hui, que ce soit en France, mais aussi en Italie, en Espagne. Dans des pays comme la Pologne où on développe la proximité sous la forme de franchise.

Donc, ce travail va nécessiter un peu de moyen et je me réjouis que nous les avons désormais parce que c’est l’intérêt et l’avenir de l’entreprise qui est en jeu. On était trop orienté sur le ROC. Les incentives étaient totalement orientées sur le ROC et quand on est orienté sur le ROC on doit s’occuper un peu plus de son immobilier. C’est vrai que cela coûte un peu cher mais la réalité c’est que ça ramène aussi des clients. Toutes les enquêtes l’on démontré.

Autrement sur l’argent, cela a été précisé tout à l’heure, nous seront extrêmement vigilants sur les dépenses, de telle sorte que, compte-tenu du mauvais temps que nous affrontons quasiment partout et tous, nous ne soyons pas de nouveau en difficulté mais je pense que ça n’est pas prêt de nous arriver !

Les nouveaux projets. Les nouveaux projets, il faut rester simple. Le drive c’est un projet qui est en cours, on en a aujourd’hui plus de 240. Principalement des drives adossés à nos magasins et je crois que ce n’est pas une mauvaise formule. Puisque la seule façon de se mettre dans l’interstice entre des concurrents qui ouvrent des drives solo et nous, c’est de rapprocher les drives de nos magasins, le plus près possible. Il ne l’est pas et ça c’est un des gros enjeu de cette année ! Nous sommes en train de travailler sur le digital : une nouvelle structure a été mise en œuvre. Le digital est quelque chose qui s’avère incontournable pour les années qui viennent. Cela va jusqu’au paiement évidemment, par les téléphones mobiles. Cela va aussi sur les réservations qu’on peut faire pour les gens qui passent leur commande. Ça peut être le renouvellement des achats qui sont réalisés avec une régularité très forte. Ça passe aussi par la fidélisation. Bref, c’est un grand enjeux sur lequel le groupe travaille depuis maintenant plusieurs mois. Nous avons renforcés l’équipes. Nous sommes actuellement assistés de grands spécialistes de ce métier et je crois que dans les deux ou trois ans qui viennent, Carrefour sera prêt à utiliser ces nouvelles techniques.

Nous avons également, comme nouveau projet, de valoriser… c’est un nouveau projet, de valoriser nos actifs immobiliers dans des pays où nous avons de très grosses réserves foncières et immobilières et qui sont un peu en jachère depuis longtemps. Je précise que valoriser n’est pas vendre ! C’est, au contraire, donner la vraie valeur à ces actifs en les travaillant, en les déployant, en s’associant avec des professionnels de telle sorte que la rentabilité soit là. Et je vous rappelle qu’historiquement chez Carrefour la rentabilité des galeries marchandes contribuaient à 35% ou 40% du résultat à l’époque. Ce ratio aujourd’hui, dans toutes les entreprises qui possèdent des galeries a augmenté et quand ce n’est pas supérieur à 50%. Donc, il faut considérer que ce sont… comment dirais-je… des actifs qui se nourrissent et qui améliorent la flexibilité de nos affaires et nous permettent d’être compétitif quand il en est besoin.

Les clients. Je vais pas en parler beaucoup parce que ça me paraîtrait un peu trop simple ! mais euh… Il faut remettre les clients au cœur de la société. Je crois que l’on est en route. Je suis convaincu que si les systèmes amont s’améliorent. Si les gens ont des moyens différents. S’ils peuvent régionaliser leurs achats. S’ils n’ont pas de ruptures. S’ils peuvent commander leurs produits à hauteur de besoins, magasin par magasin, dans les offres non-alimentaires, si le management qui est en place intègre aujourd’hui la donnée même, comme un élément fondamental d’animation et de motivation, et je pense qu’on est sur la route, moi je suis assez confiant pour que nous retrouvions nos clients.

Nous en avons perdu beaucoup, au cours des dernières années, et bien ont va repartir à leur conquête et il y a un point très important c’est qu’il faut que l’on essaye de reconquérir les mêmes, mais aussi certains clients plus jeunes que les anciens. Moi, je suis convaincu que l’hypermarché bien géré devient un magasin généraliste de proximité. Je l’ai dis et je le répète, il nous appartient de les animer correctement, de remettre la lumière en route d’accueillir nos gens et le grand paradoxe c’est que plus l’Internet se développe et que plus les clients vont solliciter un conseil parfois complémentaire en magasin et donc ça demande des investissements qui sont répartis sur plusieurs chantiers et on voit bien, que seuls les leaders auront le moyens d’assumer ces investissements en restant compétitif. Donc Carrefour reste un leader, en France. Ça reste le deuxième distributeur mondial, malgré le retrait de très nombreux pays qui a été opéré. Et je crois, et je le dis à tout le monde, il ne faut pas le regréter, le pire c’est de s’entêter inutilement. Nous sommes maintenant recentrés. Nous avons des moyens. Je crois que les hommes se responsabilisent progressivement. Ils savent que cette responsabilisation et cette décentralisation s’accompagne de contrôles, qui ne sont pas négociables et qui sont dans leurs intérêts, et moi je pense que Carrefour est bien reparti.

Je voudrais quand même préciser que sur la conjoncture globale et mondiale on est quand même pas tout à fait au firmament de la beauté. Il n’y a quasiment plus de pays qui ne fasse l’objet, si vous voulez, des effets domino de la crise mondiale. Quand on regard tous les indices, les uns derrières les autres, portant sur le PIB, portant sur le taux de chômage, portant sur les moyens disponibles pour la consommation, quasiment partout aujourd’hui les choses sont en décélération, parfois même sur le toboggan. Et beaucoup de pays satellites, des grands pays comme le Brésil, comme la Chine ou comme l’Allemagne vivent les contre-coups de la décélération économique des pays dont ils dépendent.

L’Italie, j’en dis un mot parce que l’on y est quand même assez présent, et l’Espagne, qui constituent la partie la plus au sud est entrée dans un période critique avec un taux de chômage sans précédent pour eux, officiellement 12%. La consommation est en baisse. Toutes les analyses le montrent ! C’est pas nous qui les subissons. Il faut pas qu’on se regarde le nombril. On a une position correcte. On fait cinq milliards d’euros là-bas. Il faut qu’on se défende maintenant. C’est le pays, qui a vécu une réorganisation managériale depuis peu. Je crois que son président historique est là. C’est un italien et comme il a vieilli beaucoup, on va le mettre progressivement sur une retraite dorée et il va peut-être nous accompagner à préparer des opérations qui ne manqueront pas d’arriver en Italie. Et je salut d’ailleurs Eric Uzan qui a fait un remarquable travail en Indonésie et en Thaïlande et j’espère que maintenant que tu es en Italie, on sera pas amenés à vendre l’Italie non plus, autrement tu deviendras un spécialiste des belles sorties ! Donc, je te souhaite la bienvenue.

Voilà. Je n’ai pas grand chose à dire de plus. Les chiffres vous ont été donnés. On aborde une période compliquée. Tout le monde est dans la même situation. Je crois que l’on attaque les choses par le bon bout, les hommes, les actifs, la marchandise, l’argent et les clients et franchement en dehors de cette définition, je n’ai pas de baguette magique ! Alors je sais que c’est un peu simple pour ceux qui ont entendu ça depuis très longtemps et qui ont été biberonnés avec ces belles paroles mais je crois qu’ils se sont éloignés de la tétine et vous pouvez compter sur nous, surtout avec Pierre-Jean, pour vous ramener le goût du bon lolo de la maison où Carrefour va se retrouver. Voilà. Merci beaucoup ! »

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Yves Soulabail Yves Soulabail est conseil en retail et formateur. Membre de l’Association Etienne Thil, secrétaire général de l’Association pour l’Histoire du Commerce, il sauvegarde les archives du secteur et perpétue les enseignements de Bernardo Trujillo.
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